Четвер, 12 грудня 2013 16:04

«Розуміння інших поглядів» на робочому місці

Written by 

Ця стаття Мішеля Гарсіа Віннера, MA, CCC-SLP і Памели Крук, доктора філософії, CCC-SLP, авторів книги «Соціальне мислення на роботі: навіщо воно потрібне?» була написана для HR спеціалістів та менеджерів по персоналу, психологів і терапевтів.

Ми – соціальні істоти, і те, що рухає нашою соціальною поведінкою, є складним, синергетичним і динамічним процесом, який називається «соціальне мислення».

На початку 1990-х, мовний патолог Мішель Гарсіа Віннер увів термін «соціальне мислення» і розробив метод лікування під назвою «Соціальне мислення» та відповідні навчальні стратегії. Ця модель, заснована на пізнавальній (когнітивній) поведінці, розбиває складну галузь соціального мислення на окремі компоненти і пропонує прямий навчальний формат для цієї, досить часто, туманної сфери.

Соціальне мислення стверджує, що ми узгоджуємо практично все, що робимо, через майже непомітний процес мислення з точками зору інших людей на додаток до нашої власної. Ця практика лежить в основі соціального мислення, і вона є однією з кращих способів балансування, яке ми проводимо на щоденній основі. І, як і більшість процесів, пов'язаних з соціальним мисленням, вона може бути порушена (від незначного до серйозного відхилення) у людей, які народжуються з проблемами у здатності соціального мислення і соціального навчання.

Про «розуміння інших поглядів» («perspective taking»), як і про більшість соціальних концепцій, легко отримати загальне уявлення, але важко дати точне визначення. Простіше кажучи, це здатність дивитись на речі з іншої точки зору, відмінної від власної.Але, звичайно, концепція в теорії – це не те ж саме, що на практиці. Реальність така, що у спілкуванні ми маємо справу з багатьма речами одночасно. Ми повинні аналізувати та реагувати на великий масив інформації в дуже короткий проміжок часу. Ми обробляємо і реагуємо не тільки на наші власні думки і почуття, але й на те, що, на наш погляд, думають і відчувають інші. Перед тим, як ми висловлюємо нашу думку, ми подумки вимірюємо можливі відповіді співрозмовників, щоб мінімізувати соціальні конфлікти й максимізувати соціальну гармонію, та щоб оточуючі не відчували загрозу або неповагу.

Наша спроможність управляти цим видом соціальної поведінки видається ще більш неймовірною у світлі того факту, що типовий мозок може обробляти і відповідати на значний масив соціальної інформації в проміжок від мілісекунд до двох секунд. Іншими словами, не достатньо просто зрозуміти чужу точку зору, ви також повинні зробити це дуже швидко. Подивіться, як люди взаємодіють, і ви побачите швидкі відповіді, виражені як словами, так і невербально.

Як і більшість процесів, пов'язаних із соціальним мисленням, «розуміння інших поглядів» є багатовимірним та мінливим. Воно відбувається не тільки під час запланованої розмови з кимось, але і спонтанно під час перебування серед людей. Огляд того, що нам слід робити під час спроби зрозуміти точки зору інших людей, окреслено в моделі соціального мислення, розробленої Віннером. 

Сім основних принципів «розуміння інших поглядів»

1). Думки. Ми думаємо про людей незалежно від того, хочемо ми з ними взаємодіяти чи ні. Коли ми знаходимось в присутності інших, ми не можемо не думати про те, про що думають вони. Ми помічаємо, на що вони дивляться, що роблять, куди ідуть. З цього починається процес вирішення, чи хочемо ми взаємодіяти з ними, або, на більш низькому рівні, чи будемо ми відчувати себе безпечно і комфортно у їх присутності.

Якщо ми дійсно плануємо поговорити з кимось, тоді ми думаємо вже більш конкретно про те, чи настав гарний час для цього, чи людина зараз вже зайнята і говорить з кимось іншим і т.д. Це розуміння може допомогти нам з’ясувати, чи нормально говорити саме зараз.

2). Емоції. Хоча наші емоції відрізняються від наших думок, вони глибоко переплетені. Ми можемо говорити про них по-різному, але в цілому вони найкраще працюють разом, так само, як iPod найкраще поєднується з навушниками. Декому з нас хочеться вірить, що наше емоційне его присутнє тільки в особистих відносинах, а протягом робочого дня його змінює інтелектуальне его, але це не так. Емоції є такою ж невід'ємною частиною робочого дня, як і практичні аспекти нашої роботи. Насправді, ідея командної роботи більше про те, як люди взаємодіють один з одним, ніж про знання, яке вони привносять в роботу.

3). Фізичні мотиви і наміри. Більшість з нас досить добре уміють читать фізичні наміри, тобто ми можемо визначити, що люди планують робити, оцінюючи їх рухи чи напрям погляду. Ми думаємо, що знаємо, чому хтось йде у вбиральню або до офісної кухні, навіть якщо ця людина про це не говорить. «Читання» фізичних намірів людей допомагає нам визначити їх мотиви. Підсвідомо і свідомо, ми відстежуємо поведінку людей навколо нас, щоб спробувати з'ясувати, що вони роблять, що вони думають і що вони планують.

Наш мозок допомагає нам у цих зусиллях шляхом надання «соціальної радіолокаційної системи», яка допомагає визначити мотиви та наміри людей, навіть коли ми не отримуємо прямі повідомлення від тих, хто навколо нас. Це особливо вірно відносно невеликого фізичного простору, який багато з нас мають на роботі. Ви дійсно помічаєте приїзди і від'їзди колег, хоча їх рухи можуть не привертати вашу увагу, поки вони ходять прямо навколо вас.

4). Мовні сенси та наміри. Люди досить часто висловлюють свої думки непрямо, що вимагає інтуїтивного сприйняття змісту сказаних слів. Те, що людина говорить, не обов'язково співпадає з тим, що вона має на увазі. Ми намагаємося їх зрозуміти так само, як ми намагаємось визначити чиїсь думки і плани, слідкуючи за напрямом їх погляду або фізичними рухами. На робочому місці, коли група людей працює спільно, кожен член команди повинен враховувати потреби своїх колег, щоб з'ясувати, як доповнити зусилля один одного, а не відволікати від цих зусиль. Те, що ми вирішили говорити або не говорити вимагає від нас розуміти те, що інша людина говорить і робить.

Іноді те, що не сказано, може бути більш потужним, ніж те, що сказано, і відіграє важливу роль при інтерпретації змістів і намірів за допомогою мови. Чи помічали ви, що відбувається, коли журналіст бере інтерв'ю у політика і намагається задати важке питання, щоб змусити його розкрити щось таке, про що громадськість не чула? Уважно послухайте відповідь політика: він починає діяти так, ніби дійсно відповідає на питання, але потім непомітно переходить на іншу тему, щоб обійти запропоновану. Це робиться з таким мистецтвом, що багато слухачів не розуміють, що політик просто уникнув відповіді.

5). Світогляд. Знущатись над переконаннями колег є одним з найшвидших способів їх роздратувати. Є багато видів переконань, як то культурні, гендерні, пов'язані з роботою, релігійні, фінансові, освітні, політичні тощо. Ми повинні бути налаштовані на те, що наші колеги можуть не поділяти нашу особисту філософію або погляди на світ.

Як дорослі люди, ми поважаємо право інших людей мати власні світогляди і уникаємо кроків, які б могли їх зневажити. Знову ж таки, це більшою мірою означає знати, що не варто говорить, ніж що варто. Часом комунікація може бути ускладнена. Є кілька жорстких і швидких правил стосовно того, що вам варто або не варто казати. Разом з тим, ви маєте інтерпретувати інформацію, яку ви зібрали з різних джерел за допомогою уміння «розуміння інших поглядів».

6). Пріоритетні знання та досвід. Те, що ви знаєте про людину або ситуацію, має вирішальне значення для визначення того, що варто зробити чи сказати. Колега, який має досвід роботи, аналогічний вашому, не потребує ваших порад, на відміну від нового співробітника, який знає досить мало про ваше робоче середовище. У першому випадку, ви могли б дати мінімальну інформацію (або взагалі її не давати і не дратувати колегу. – прим. Руху), розуміючи, що інша людина має ті ж знання, що й ви. У другому випадку ви могли б дати докладну інструкцію, тому що знаєте, що новий співробітник має обмежений досвід роботи в компанії.

Наш розум є своєрідною системою глобального позиціонування, шукаючи свій шлях серед великої кількості інформації для підтримання ефективність комунікацій. Насправді, наш мозок налаштований на найбільш ефективному роботу у плані взаємовідносин з іншими людьми. Ось чому, коли ми не в змозі дати достатньо інформації, або навпаки надаємо її занадто багато, люди швидко стають роздратованими через наший спосіб спілкування. Вони очікують, що ми знаємо достатньо про них, або, принаймні, про конкретну ситуацію, щоб уникати таких помилок.

Майте на увазі, що всі ми інколи робимо помилки, обмінюючись занадто великою або занадто малою кількістю інформації. Якщо ви побоюєтесь, чи не нав’язуєте ви комусь занадто велику кількість інформації, ви завжди можете почати ваш коментар передмовою «Зупиніть мене, якщо ви вже це знаєте». Слухачі також мають способи попередити вас, що вони вже знайомі з цим, кинувши в розмові щось на зразок: «О, так, я вже це чув», надсилаючи таким чином сигнал, що ви повинні перейти до іншої, менш знайомої, частини історії.

7). Особистіть. Ми можемо мати особисті зв’язки зі всіма типами людей. Тим не менш, конкретний спосіб, у який ми налаштовуємо стосунки з кимось, крім всього іншого, має включати і те, як ми пізнаємо людину як особистість. Колега, який є більш орієнтованим на інтелект, може помітити інтелектуальну сторону нашої особистості, у той час, як ми можемо поділитися нашою веселою стороною з тим, хто, як ми знаємо, є більш грайливим, особливо у час відпочинку.

Суть в тому, що, ми, в деякій мірі, є соціальними хамелеонами і змінюємо свою поведінку відповідно до ситуації та людей, що нас оточують, щоб найкраще взаємодіяти з ними. Якщо ми не будемо таким чином адаптуватися, наша поведінка може здатись дивною або змусити людей відчувати себе незручно – наприклад, якщо ми будемо діяти занадто ввічливо або навпаки занадто неформально в ситуаціях, які того не вимагають.

Приклад:

Енді, якому ледь за двадцять, нещодавно влаштувався на випробний термін на роботу у невелику компанію, у відділ відвантаження і доставки. Хоча більшість його колег також є молодими і між собою розмовляють на молодіжному сленгу, у присутності менеджерів вони, все ж таки, ведуть себе більш формально. Коли Енді одного разу працював за своїм робочим столом, увійшов генеральний директор. Енді підняв очі, кивнув підборіддям, вітаючи його таким чином, і сказав: «Ей, в чому справа, чувак?». Колеги Енді сміялися з нього, розуміючи, що це не був належний спосіб вітання глави компанії, хоча й робоча культура там була досить неформальною.

Підводячи підсумок: Чого варто очікувати, намагаючись «розуміти інші погляди»

«Розуміння інших поглядів» ніколи не буває лінійним, впорядкованим або послідовним. З'ясування чиєїсь думки може бути подібно танцю. Ми обходимо те, що ми сприймаємо як потенційно емоційні гарячі точки і намагаємось маневрувати у сфери, де ми можемо бути в згоді і в комфорті з іншими. Однак, оскільки ми не завжди говоримо те, про що думаємо, то шлях до приємного спілкування часто може бути обхідним. «Розуміння інших поглядів» є чимось на зразок цирку, де виконавець встановлює купу тарілок, крутячи одну за іншою на окремих жердинах, а потім має їх втримати, спостерігаючи і бігаючи від жердини до жердини, щоб запобігти їх падінню.

Практика «розуміння інших поглядів» має дуже великий потенційний вплив на нашу здатність добре налаштовувати стосунки з людьми. Вона може допомогти нам зрозуміти, як потрібно реагувати на чиїсь думки, і забезпечити передбачувану емоційну реакцію від них на наші думки. Це не означає, що ми повинні постійно прагнути усім догодить; навпаки, наша реакція деколи може призвести до розчарування або фрустрації – наприклад, якщо ми приймаємо якесь рішення по роботі, а хтось з ним не згоден.

Багато працівників сьогодні мають своєю слабкою стороною соціальне мислення/соціальне навчання, незважаючи на, зазвичай, блискучий академічний розум. Допоки ці люди не збагнуть принципи «розуміння інших поглядів», вони можуть помічати, що їх мозок працює неефективно, обробляючи всю цю інформацію одночасно. Або їм може бути складно визначити найбільш важливу річ, на якій потрібно зосередитись у кожній конкретній взаємодії з кимось.

Приклад:

Яків хотів рекомендаційний лист від свого шефа, з яким він тісно співпрацював протягом двох років і вважав своїм другом. Яків також вважав, що однією з його багатьох сильних сторін була його наполегливість. Тому, коли він не отримував відповіді від свого боса, Яків повторно зв'язувався з ним, щоб запитати, чи він не написав ще листа. Очевидно, бос цього ще не зробив, тому Яків наполегливо продовжував. Коли бос Якова, нарешті, надіслав йому лист, він був дуже негативним. Яків образився і засмутився. Лише пізніше він зрозумів, що допитування боса про лист створило негативну соціальну пам'ять про Якова. Бос був не в змозі зосередитися на позитивних якостях Якова і міг бачити лише його слабкі сторони.

Не зважаючи на те, що відносини з колегами мають першочергове значення для ефективної роботи в команді, як це зробити не є достатньо очевидним. Ми просто маємо знати, як себе вести, коли ми з генеральним директором на важливій нараді і коли ми з ним на корпоративному барбекю. Поведінкові очікування, зазвичай, встановлюються відповідно до ситуації та інформації, яка відома про людей, з якими ми взаємодіємо.

Багатокомпонентність процесу «розуміння інших думок» робить його складним для всіх, але з практикою ми ростемо у нашій компетенції. Здебільшого, це «постійна величина», але проникливе читання думок – тобто оцінка кожної ситуації і «розуміння думок» людей, з якими перетинаються наші шляхи – час від часу може бути з високою точністю, а в інших випадках загрожує помилкою. Інтерпретація та реагування на дії інших людей не є вибором між чорним і білим. Це передбачає багато «відтінків», в яких ми повинні постійно працювати з багатьма змінними. Наші соціальні судження ґрунтуються не на міцному фундаменті науки, а на хиткому ґрунті соціальної інтерпретації.

Оскільки всі ми робимо помилки, люди можуть дещо прощати… до якогось моменту. У всіх нас є дуже активні соціально-емоційні спогади, які зберігають інформацію про людей, з якими ми часто маємо справу. Ще більш важливо, що ми пам'ятаємо, як ці люди змушують нас відчувати себе у їх присутності. Якщо в цілому вони змушують нас відчувати себе добре, то відносини, швидше за все, розвиваються. Але якщо наші соціальні спогади викликають негативні або нейтральні емоції, то ми, ймовірно, будемо уникати з ними спільних справ (і навіть не завжди будемо пам'ятати точно, чому).

Роздуми про нашу соціальну поведінку часто збивають з пантелику і розчаровують тих людей, хто не народився з сильним інтуїтивним соціальним «навігатором». Однак видається, що здатність налаштовувати стосунки з колегами є ключовим показником професійного успіху (Bronson, 2000).

Робота над розумінням цієї розпливчастої концепції може допомогти нам дізнатися про наші соціальні «системи управління», які, у свою чергу, можуть допомогти нам рухатись в більш позитивному напрямку не тільки на роботі, але і в сім'ї та з друзями. Багато людей можуть заявити про успіхи в обраній професії, але мало хто може з такою ж впевненістю сказати про свої соціальні навички. Соціальні стосунки завжди мають значний потенціал для вдосконалення.

Про авторів

Мішель Гарсіа Віннер – мовний патолог, лауреат премії Конгресу США, лікар, плідний автор і визнаний міжнародний оратор, який увів термін «соціальне мислення» в середині 1990- х років і розробив метод лікування під назвою «Соціальне мислення» для дітей та дорослих.

Памела Крук – логопед, старший лікар у клініці «Центр соціального мислення» Мішеля Гарсії Віннера у місті Сан-Хосе, Каліфорнія, яка також працює на факультеті університету Сан-Хосе.

Про книгу 

Написана для дорослих людей, які мають проблеми з «розшифровкою соціального коду» на робочому місці. Книга «Соціальне мислення на роботі: навіщо воно потрібне?» – це азбука про внутрішній механізм соціального мислення під час робочого процесу. Вона вчить основним положенням стосовно того, як ми оцінюємо власні і чужі думки та емоцій, і чому соціальне мислення має вирішальне значення для досягнення успіху в будь-якому середовищі. Книга відмінно підходить для менеджерів управління персоналом і корпоративних менеджерів, щоб краще розуміти соціальне мислення власних співробітників. 

Джерело: The North River Press

Read 7400 times