Четвер, 12 грудня 2013 16:00

Навчання культурі власності: ПО-групи

Written by 
  • Крістофер Маккін, OwnershipAssociates
  • Опубліковано в Журналі права та фінансів власності робітників,
  • Окленд: Національний центр власності працівників (NCEO)
  • Том II, № 4, осінь 1990, ст. 79 - 94. 

Вступ

Однією з найбільш заповітних надій прихильників програми ЕСОП є те, що володіння акціями призведе до створення «культури власності» в рамках компанії. У цьому бажаному підприємницькому раю, робітники і менеджери так спонтанно і регулярно «спочатку думають про компанію», коли стикаються з безліччю можливостей економії витрат на роботі. Як і багато подібних надій щодо власності працівників, більшість тепер розуміють, що досягнення широкого розповсюдження «власницького бачення», яке лежить в основі ідеї «культури власності», не гарантує просте впровадження ЕСОП. Це вимагає трохи роботи.

Дослідження щодо власності працівників (Конте, 1990 і Розен, 1987) вказують на фундаментальний зв'язок між участю співробітників у процесі прийняття рішень і позитивними показниками ЕСОП. Якщо працівникам в компаніях ЕСОП дозволяються деякі практичні заходи для вираження їх «права голосу» щодо своєї роботи і фірми в цілому, то, як стверджують дослідники, це мотивує працівників застосовувати переваги власності в практичній і конструктивній манері. Вони будуть відчувати, що вони, по суті, є більше, ніж пасивні акціонери, і дійсно можуть впливати на те, що відбувається у «своїй» компанії.

Ці ідеї про центральну роль механізмів участі у широкому розповсюдженні культури власності у даний час є загальноприйнятими. Виходячи з них, різні технології участі розробляються для спільноти ЕСОП, щоб компанії могли увійти в цей новий світ участі працівників.

Те, що участю працівників, принаймні частково, нехтують, робить ще більш тонким і складним завдання побудувати загальну культури власності на тих нормах і цінностях, які лежать в основі способу мислення та поведінки власника. Питання у тому, що змусить створити достатні мотиваційні основи для співробітників, щоб вони прагнули, в першу чергу, ефективно використовувати своє право голосу? Які культурні та поведінкові зміни, інакше кажучи, необхідні для підтримки ефективної участі працівників?

Інтуїтивно, здавалося б, що регулярних зусиль у сфері комунікації з боку керівництва в сторону персоналу щодо значення власності та якості роботи компанії було б достатньо, щоб задовольнити інтерес співробітників і викликати розвиток культури власності. Але, оскільки більшість таких заходів у сфері комунікації є односторонніми, у вигляді повідомлень зверху вниз від керівництва, є підстави сумніватися, наскільки ефективними й довговічними можуть бути ці заходи насправді.

Дещо із цієї будівлі культури власності, що також може бути аргументом, є досяжним лише «в русі», через щоденне спілкування та роботу у нових структурах прийняття рішень за участю працівників. Багато що з цього, однак, також має мати більш прямий і відкритий процес функціонування. Деякі види щоденної комунікації використовуються і в більшості компаній, проте, ймовірно, не для створення діалогу між працівниками і менеджерами щодо значення дольової  власності.

Природа «власницьких» поглядів

«Власницькі» погляди лежать в основі приватної, індивідуальної інтерпретації або теорії про значення власності. Власність є одним з первинних, «гарячих» понять американської культури, як прапор або релігія, які можуть бути джерелом інтенсивних суперечок. Кожна людина має деякий особистий досвід, пов'язаний з поняттям власності, від володіння машиною, будинком або іншим майном, і кожен створив свій набір очікувань про те, що передбачають відносини власності.

Залежно від того, як власність фірми передається співробітникам у кожній конкретній фірмі, співробітники, які стали співвласниками, переносять свої приватні уявлення про сенс власності на установку щодо власності працівників. Основним завданням у навчанні культури власності, ймовірно, має бути розвиток позитивної, колективної концепції про значення власності. Досягнення цієї колективної точки зору, проте, не обов'язково приходить автоматично.

«ПО-групи» («R&R Groups»™) слід розглядати у якості одного з механізмів надання допомоги у побудові концепції власності і колективної культури власності в рамках робочого місця. «R&R» означає «Права і Обов’язки» («Rights and Responsibilities»). Суть полягає у вправах з обговорення в рамках малих груп, які організовані так, щоб забезпечити реалістичну, корисну, стимулюючу до дії демонстрацію дилем, які служать прикладом «реального світу» володіння бізнесом.

У реальному світі право власності – це не тільки права та можливість висловлювати свою думку і спостерігати за людьми, які реагують на неї відповідним чином. Мова також йде про обов'язки; про впевненість у тому, що організація успішно функціонує і досягає цілі до, під час і після філософських дискусій щодо питання, якою вона має бути. Фундаментальна освітня мета ПО-груп – допомогти у досягненні оцінки необхідного балансу власності; дати розуміння, що успішне право власності тягне за собою як права, так і обов'язки.

Практика ПО-груп

ПО-групи передбачають вправи з обговорення у малих групах з  використанням сценаріїв дилем, що зображують типову напруженість і проблеми «реального життя», які, зазвичай, стоять перед фактичними власниками бізнесу. У разі, якщо ці дискусії відбуваються під керівництвом підготовленого лідера та у безпечній і конфіденційній обстановці, вони можуть надати співробітникам і менеджерам можливість спробувати втілити погляди один одного на практиці у своєрідній «рольовій грі», та почути безпосередньо від своїх колег, наскільки ці погляди ефективні у вирішенні конкретної дилеми. Особисті «теорії» працівників щодо того, що правильно, справедливо і відповідально, виносяться в безпечне публічне місце, де вони можуть змагатись і бути оскарженими поглядами інших людей.

У ПО-вправах використовуються дві основні теми, пов’язані з власністю, які демонструють реальні проблемні ситуації: перша тема - права та обов'язки, друга -  ризики й винагороди. Дилеми щодо прав і обов'язків зосереджуються, насамперед, на основних питаннях справедливості і відповідальності, які характеризують життя в роботі організації. Ці теми добре відомі всім організаціям. Важливість цих тем збільшується, однак, в умовах власності працівників на компанію. Проблеми, що раніше в умовах традиційної власності і методів управління «підмітались під килим», тепер сприймаються як «наші» проблеми, які потребують прямого розгляду та обговорення працівниками-власниками.

Дилеми щодо ризиків й винагород зосереджуються більше на економічному аспекті ділового життя, зображуючи важкі компроміси, з якими власники/менеджери стикаються в їх процесі прийняття рішень. Ці дилеми особливо корисні, щоб дати вірну оцінку концепціям інвестицій, регулярного попиту в конкурентному середовищі для того, щоб відкласти негайне отримання винагороди в очікуванні потенційних прибутків у майбутньому з розширенням частки ринку.

Зразок ПО-дилеми (у даному випадку стосовно прав і обов'язків, див. нижче) повинен допомогти проілюструвати концепцію ПО-дискусій. Ці дилеми, зазвичай, розглядають після більш загальної, попередньої вправи з «прояснення цінностей», яка має справу з темою спільної власності працівників. Самою роботою груп має керувати спеціально підготовлений куратор, який має досвід подібного керівництва.

Зразок дилеми – «Тонар графіка»

«Тонар графіка» є 20-річною фірмою, що розробляє програмне забезпечення для бізнесу та промисловості і має гарні показники росту. Зі штаб-квартири, в двох кроках від річки Чарльз, їм видно Массачусетський технологічний інститут (MIT) і Гарвард, а також інший відомий програмістський центр у місті, Quotus Development, засновник знаменитої програми електронних таблиць «4-5-6».

«Тонар» працює з чотирьох регіональних відділень у Новій Англії, кожна з яких спрямована на ту чи іншу галузь та її потреби у розробці програмного забезпечення. У цілому, в цих офісах і штаб-квартирі працює 300 співробітників. У 1989 році засновники «Тонару», Білл і Сара Стерн, впровадили ЕСОП, який зараз володіє 40% акцій компанії. Подружжя Стернів, яким тепер ледь за п'ятдесят, не впевнені у майбутньому планів розподілу акцій, подібних до ЕСОП. Однак, вони схиляються до ідеї продажу контрольного пакету акцій їх компанії своїм працівникам через віру в саму концепцію і необхідність триматися за кваліфікованих працівників. Принаймні, вони схилялись до цього напрямку до минулої п'ятниці.

Хелен Мерфі – новий менеджер з розвитку продукції в офісі «Тонар» у місті Вустер, ештат Массачусетс, який нещодавно відкрився. Вона є випускником коледжу, їй приблизно 25, і вона має вражаючий досвід у галузі комп'ютерних наук та ведення бізнесу.

Офіс у Вустері, що відкритий вже три з половиною роки, працює дуже добре. Він відповідає за розробку деяких особливо успішних програмних додатків для медичного ринку. Хелен, виявляється, зіграла важливу роль у розробці оригінальної угоди з місцевим університетом-лікарнею для випробування кількох нових програм для аналізу крові. Прибутки для офісу у Вустері були казкові, враховуючи нові бізнес можливості, які відкриваються по всій країні. Старі офіси «Тонар Графіки» у Кембриджі, Хартфорді і Нью-Хейвені зберігають свої позиції, хоча офіс у Кембриджі, найстаріший з групи, та досі діючі штаб-квартири мали своє перше значне падіння прибутку в минулому фінансовому році.

Під час недавнього візиту до штаб-квартири у Кембриджі для зустрічі всіх керівників розробки продуктів, Хелен, яка прибула рано, наткнулася на копію останньої консолідованої фінансової звітності, що лежала на столі секретарки. Подружжя Стернів ніколи не приховували звітність компанії, зокрема, від зацікавлених співробітників. Відверто кажучи, співробітники Тонара ніколи і не проявляли до неї інтересу. Тому, коли Хелен попросила секретарку Стернів, Джойс, чи вона б не могла зробити їй копію, Джойс відповіла: «Чому б ні, зрештою, ми всі власники тепер, чи не так?»

Філ Файн, офіс-менеджер у Вустері, був не в захваті від підняття цього питання, коли Хелен і Джон почали обговорювати це з ним на наступний день. «Файл ось там, Хелен», вигукнув він, беручи курячого сендвіча в кафетерії компанії. «Ми й так маємо багато над чим турбуватися в ці дні без створення ворожнечі з сім'єю Стернів. Я чув, що Quotus розробляє якесь нове програмне забезпечення для медичного ринку. Давайте тримати наші очі на дзеркалі заднього виду для готовності до змін від конкурентів, замість того, щоб дивиться на наші гаманці.»

Коментарів Філ Файна було достатньо, щоб охолодити у Хелен новонабуту «праведність власника». Тим не менш, Білл і Сара Стерни відчули недобре на щомісячних зборах управління, що були в п'ятницю в Кембриджі. Хелен, яка разом зі своїми колегами по розробці продуктів відвідувала ці зустрічі протягом минулого року, була наче не в собі. «Щось не так, Хелен?», - запитав Білл Стерн наприкінці засідання у п'ятницю, коли Хелен продовжувала дивитися у вікно конференц-зали, навіть після того, як Білл відкашлявся втретє, щоб спробувати направити її увагу на його зауваження про фінанси компанії.

«Ну, Білл», – відповіла Хелен, – «Не зовсім, я думаю, ну, можливо, так, але я просто не знаю, як донести це і чи я взагалі повинна, але я бачила наші недавні фінансові звіти, може це не моя справа, але я боюся, що ми, співробітники Вустерського відділення, могли бути обділені. Адже наш прибуток становить майже 40% усіх доходів за останні роки, але ми є тільки одним з чотирьох відділень.»

Білл Стерн подивився на Сару Стерн. Сара подивилася на Білла. Обидва знали, що думає кожен з них. Вони пам'ятали перші вісім років у Кембриджі, коли вони були одні і заробляли трохи грошей, інвестуючи все, що було, в технології, які давали небагато прибутку. Потім переїзд до Хартфорду, після серії контрактів зі страховими компаніями з’явилися деякі надії, але, все ж, прибутків було не так багато.

Тепер, 20 років потому, після їх спільного інвестування у створення медичного дослідницького центру у Вустері, вони допитані 25-річною дівчиною, яка, як виявилось, є блискучим професіоналом, досить непоганою людиною і, ймовірно, ключем до майбутнього підприємства, а також є співвласником компанії. Філ Файн пристально подивився на Хелен. Її колега Джон втупився на свої черевики. Сара Стерн заговорила. «Твоє питання є важливим моментом, Хелен, але, боюся, у нас немає часу, щоб вирішити його прямо зараз. Ми поговоримо з Філом про це і повернемось до всіх вас з деякою інформацією трохи пізніше».

Обговорення в групах

Після групового читання дилеми, подібної до цієї, починається обговорення. Є кілька методів організації ПО-дискусії, які можуть відповідати рівню комфорту робочої групи. Деякі групи будуть реагувати краще, якщо вони отримають шанс «втілити в життя» дилему через рольові ігри. Інші готові перейти до обговорення прямо після читання.

Спеціально підготовлені куратори мають рухати обговорення в групі по певних основних тематичних питаннях і дбати, щоб залучити думки найменш активних учасників. Після 30-60 хвилин групової дискусії, головний куратор допомагає підвести підсумки обговорення і починається процес (часто проводиться в окремій сесії) вироблення практичних наслідків обговорення для життя в таких організаціях, про які йшла мова в дилемі.

ПО-дилеми, такі як випадок з «Тонар Графіка», навмисно сформульовані так, щоб не мати чітких, простих відповідей на проблеми, про які в них йде мова. Чи дійсно Хелен така настирна, егоїстична, щоб не брати до уваги її зауваження? Якби ви були відповідальні за набір молодих талантів до вашої фірми, ви б могли собі дозволити відштовхнути таких людей як Хелен? З іншого боку, Хелен, дійсно, начебто не до кінця розуміє певні ключові поняття, пов'язані зі справедливістю, минулими інвестиціями тих, хто прийшов перед нею, і (принаймні частково) зробив її успіх можливим. Як вона повинна бути навчена цими уроками?

Кожен з учасників цих вигаданих дилем, можна сказати, має законну точку зору, що певною мірою відображає точки зору учасників ПО-груп з реального життя їх робочого процесу. Ключовим моментом, крім самої дискусії, тут є можливість цим різним точкам зору бути висказаними публічно і можливість їх зіставити, що може принести користь в майбутньому при виникненні подібних ситуацій.

Оскільки навчання в ПО-групах не відбувається за один або два заняття, ПО-групи працюють краще, коли вони інтегруються в більш велике, безперервне навчання культурі власності. Досвід дискусій в невеликих ПО-групах, однак, має бути щонайменше щорічним «ритуалом» для кожного співробітника-власника. Співробітники повинні бути в змозі передбачити, що буде така можливість як ПО-група, де всі їх інтерпретації про те, що таке «справедливе» ставлення і «справедлива» основа для політики компанії, можна висловити і обговорити.

Однак, міст від гіпотетичних ситуацій, що обговорюються в ПО-групах, до обговорення фактичної або пропонованої політики компанії, має бути побудований дуже ретельно. Хоча ПО-групи можуть служити надзвичайно корисною прелюдією до реального обговорення політики компанії, їх головною метою не є прийняття рішень щодо самої політики.

Замість цього, ПО-групи мають бути, в першу чергу, освітнім інструментом, який може сприяти розвитку тих чи інших соціальних та пізнавальних навичок у розумінні поглядів інших людей, зокрема, колег. Такий навик «розуміння інших поглядів» («perspective-taking skill»), а саме різних індивідуальних і групових інтересів, формує ефективну основу для вирішення певних дилем в реальному житті, з якими може зіткнуться конкретне підприємство, що належить працівникам. Застосування цього навика на практиці може передбачати зовсім інший тип засідань, наприклад, збори відділу або всієї компанії, не обов'язково за зразком самих ПО-груп.

Рішенню про введення реальних прикладів для ПО-груп у якості освітнього інструменту має передувати чітке визначення практичних цілей управління підприємством. Чи керівництво хоче використовувати ці заняття для більш чіткого розуміння працівниками тієї чи іншої проблеми компанії? Чи керівництво хоче використовувати ПО-групи у якості своєрідного «неофіційного опитування» для оцінки підтримки конкретних стратегічних варіантів? Будь-яка з цих цілей є потенційно законною і корисною, але вони повинні, тим не менш, бути сформульовані заздалегідь до запланованих дискусій в ПО-групах.

Яким є бажаний результат ПО-досвіду? Жоден результат не гарантований, але, як мінімум, ПО-групи повинні привести їх учасників до можливості краще зрозуміти точки зору або уявлення інших учасників групи. Таке краще розуміння один одного може забезпечити основу для кращої якості зв'язку, терпимості і поваги до думок колег. Однак, як максимум, ПО-групи, особливо в поєднанні з тренінгами для розвитку «навичок власника» в основних фінансових питаннях, з часом можуть призвести до якісного прогресу в індивідуальному та груповому навику «розуміння інших поглядів» і до більш осмисленого розуміння принципів ведення бізнесу.

Історична довідка

Оригінальну ідею ПО-груп можна звести до двох джерел натхнення: американської прагматичної школи філософії, що найбільш тісно асоціюється з Джоном Дьюї (1938) і більш сучасних адаптацій багатьох ідей Дьюї соціальним психологом Лоуренсом Кольбергом (1972, 1986). Джон Дьюї був активним і шанованим академічним філософом і есеїстом на початку ХХ ст. в університеті Чикаго. Він цікавився, в першу чергу, розвитком демократичної культури в американському суспільстві. Дьюї скаржився, що існуючі організаційні структури в школах, на підприємствах і громадах зробили небагато для стимулювання активного і вкрай необхідного морального діалогу та розвитку вміння суспільних груп «розуміти інші погляди», що він вважав основою демократичного суспільства.

У 30-ті роки минулого століття Дьюї намагався втілити свої ідеї в життя шляхом створення досить успішної демократичної «Школи-лабораторії» в Університеті Чикаго (Cremin, 1962). Послідовники Дьюї, включаючи гарвардського соціального психолога Лоуренса Кольберга (1923 - 1987) і його аспірантів, в подальшому розвинули ідеї заохочення практичного морального діалогу в різних установах, включаючи школи та підприємства.

Під керівництвом Кольберга були розроблені навчальні програми та матеріали для полегшення практики подібних дискусій серед інституційних учасників, які приділяють важливу увагу чесності правил і політики цих дискусій. Як стверджував Кольберг та його прибічники: відкриті, хоча й структуровані, обговорення цих питань могли б вдихнути життя у новий, прогресивний рівень уміння «розуміти погляди один одного» та новий рівень поваги до цих установ з боку їх членів: учнів, співробітників, або громадян. Дослідження Пауера, Хіггінса, Кольберга (1989) та інших надали емпіричне обґрунтування вимог сучасного розвитку у сфері уміння «розуміти інші погляди» та групового сприйняття справедливості.

Крістофер Маккін (1984), після Уайта, Йоханнесона (1978) та інших, розширює дослідження Кольберга власним дослідженням розвитку конкретних очікувань працівника щодо власності в рамках підприємства, заснованого на власності працівників.

Висновки

Оскільки метою зусиль з комунікації, освіти та організаційного розвитку у компаніях, якими володіють працівники, є поглиблення спільного розуміння принципів успішного бізнесу, то освітні методики мають бути розроблені саме на виконання цього завдання. Однак, у реальному житті на більшості підприємств такі вправи щодо усвідомлення ключових бізнес-принципів, а саме прав і обов'язків та ризиків і вигод, є вправами, «зарезервованими» виключно для привілейованої меншості у верхній частині організаційної структури.

За іронією долі, від цих лідерів часто можна почути скарги, що їх співробітники просто не достатньо відповідальні і що вони не розуміють складності бізнес-рішень. Мало хто з цих лідерів, за деякими винятками, робить щось для виправлення ситуації. Для досягнення компанією з власністю працівників свого потенціалу, цій монополії керівництва щодо основних тем і практик власності має бути покладено край. Робітники і менеджери повинні навчитися обмінюватись розумінням цих основних принципів.

Питання в тому, як співробітникам досягти такого розуміння цих ключових питань власності, яке б брало їх там, де вони сьогодні і вело до все більш глибокого, осмисленого розуміння. Просте введення ЕСОП не вирішить справу. Навички власника мають бути вивчені. Працівникам необхідна практика, щоб навчитися бути власниками. ПО-групи є формою «практики» такої власності. У поєднанні з ефективної комунікацією та програмою участі працівників, вони можуть допомогти у реалізації сміливих прагнень у сфері власності.

Посилання:

  1. Conte, Michael and Svejnar, Jan. "The Performance Effects of Employee Ownership Plans," inPaying for Productivity: A Look at the Evidence. Alan S. Blinder, Ed., Brookings Institution, 1990.
  2. Cremin, L.A. The Transformation of the School: Progressivism in American Education 1876-1957. New York Alfred Knopf, 1962.
  3. Dewey, John. Experiences and Education. New York: Collier, 1963 (originally written in 1938).
  4. Johanneson, Jannette, and Whyte, William F. "Organizational Strategies for Preserving Jobs and Strengthening Local Economies," Department of Labor Small Grant # 91-36-76-39, 1978.
  5. Kohlberg, Lawrence and Mayer, Rochelle. "Development as the Aim of Education," Harvard Educational Review, Vol. 42, No. 4, 1972, 449-496.
  6. Mackin, Christopher. The Social Psychology of Ownership: A Case Study of a Democratically Owned Firm. Unpublished Doctoral Dissertation, Harvard Graduate School of Education, 1984.
  7. Ownership Associates. R&R Groups™ Handbook. Unpublished educational materials, Ownership Associates, Inc., Cambridge, MA, 1989.
  8. Power, Clark, Higgins, A., and Kohlberg, L. Lawrence Kohlberg's Approach to Moral Education. New York: Columbia University Press, 1989. 
  9. Rosen, Corey and Quarrey, Michael. "How Well is Employee Ownership Working?" HarvardBusinessReview, 65, Sep.-Oct. 1987, 126-9. 

Джерело: Ownership Associates Inc.

Read 6220 times