Четверг, 12 Декабрь 2013 15:56

Ларри Гуд – Создание культуры собственности

Written by 

Опыт одного исполнительного директора в строительстве высокомотивированной корпоративной культуры

Автор этой статьи, 20-летний владелец и генеральный директор дистрибьюторской компании, говорит о преимуществах и вызовах в преобразовании культуры своей компании на такой ее тип, где сотрудники берут собственность и выходят за рамки повседневной деятельности, чтобы делать все возможное, что нужно для компании.

Автор: Ларри Гуд

Однажды я имел удовольствие слушать генерала в отставке Арнольда Шварцкопфа, который выступал на тему лидерства. Перефразируя его слова, лидерство – это заставить делать других то, что они, как правило, не делают добровольно. В культуре собственности, сотрудники добровольно делают ту работу, которую они, как правило, не должны выполнять.

При посещении сотен компаний, я наблюдал очень разные корпоративные культуры. В основном, не нужно много времени, чтобы почувствовать строгое авторитарное правление, или, наоборот, менталитет равнодушия и работу спустя рукава. Иногда, после нескольких посещений, я встречал сотрудников, особенно тех, что на нижнем эшелоне, которые берут на себя больше ответственности и подотчетности за дела, чем того требует их традиционное описание работы. Я называю это «культурой собственности».

Определение культуры собственности

Что такое культура собственности? Мое определение: когда работники проявляют на работе индивидуальную мотивацию выйти за рамки своих повседневных обязанностей, чтобы сделать все, что лучше для компании.

Какая окупаемость создания культуры собственности? Это возврат на инвестиции, который является как материальным, так и нематериальным. В культуре собственности, на мой взгляд, есть следующие преимущества:

  • ● Высший уровень удержания работников, снижение расходов на наем и обучение.
  • ● Лучшее отношение. Счастливый работник делает счастливыми клиентов.
  • ● Чувство долга/личная заинтересованность выше, что приводит к ...
  • ● Более высокой производительности. ЭСОП-ассоциации публикуют исследования, в которых утверждается, что продажи на одного сотрудника почти на 9 процентов выше в компаниях, применяющих ЭСОП, по сравнению с обычными компаниями, и норма прибыли составляет на 2,7 процентов выше соответственно.

Позвольте мне сказать с более личной точки зрения. Как давний член ассоциации торговой индустрии, R.T. Dygert регулярно принимала участие в ежегодных исследованиях бенчмаркинга (рационализация хозяйственной деятельности с учетом опыта передовых компаний), которые проводила ассоциация. Почти постоянно наши продажи на одного работника составляли от 75 до 100 процентов выше, чем в среднем по членам ассоциации. Целый ряд факторов может способствовать этому неравенству, такие как сегмент рынка/продукта или география, но я бы сказал, что по крайней мере одним компонентом успеха была наша культура собственности.

Заложить основы

С чего начать, чтобы создать культуру собственности? Это может показаться слишком упрощенным, но желание должно начинаться с самого верха. Генеральный директор или президент должен сначала поверить в потенциальные выгоды и быть готовым принять изменения в том виде, какими они должны быть.

Они должны быть готовы отпустить сильную, авторитарную власть и перейти от роли диктатора (независимо от того, насколько хорошего) к роли лидера, «равного среди равных». Высшее руководство должно принять стиль управления «мы, а не я» и «работать с кем-то, а не для кого-то».

Есть определенные основы управления, которые должны быть на первом месте. Ясно и четко написанные должностные обязанности помогут сотрудникам понять минимальные ожидания. Там должны быть ведомственные и индивидуальные цели и обязанности, которые разработаны и оценены на регулярной основе. Наконец, и это может быть для многих исходным пунктом, владельцы должны ознакомиться с мнениями по улучшению работы компании и каждого работника, сначала предоставляя слово самому низкому звену и заканчивая высшим. Это первый строительный блок в культуре собственности.

Вы должны продемонстрировать уважение на всем пути в дальнейшем. Для отдела продаж выглядит очень легко оценивать себя более важными, чем отдел приема (напр. материалов), но задача руководителя состоит в повышении самооценки всех групп, поэтому стоит дать понять, что все они важны для успеха компании.

Я прилагал регулярные усилия, чтобы поднять важность наименее оплачиваемого отдела компании – складского. Я часто говорю им, что их работа по правильной комплектации и упаковке наших продуктов была нашим последним шансом хорошо выглядеть для наших клиентов. Я подчеркивал, что не имело значения, насколько профессиональным был наш продавец или отдел обслуживания клиентов, если комплект, поставляемый клиенту, не содержал необходимых деталей.

Иное действие, которое я периодически делал, было составление схемы или перечня всех элементов, которые необходимы для «полного порядка». Я хотел бы особо подчеркнуть важность включения нескольких шагов от каждого отдела. Был ли заказ подготовлен должным образом, все ли необходимые элементы вошли в заказ, отражает ли упаковочный лист правильное количество элементов и согласованная ли цена на счету клиента? К тому времени, как мы заканчивали составлять даже краткий список всех элементов, там, как правило, было уже не менее 20-30 шагов к идеальному порядку. Я хотел бы подчеркнуть, что даже одна ошибка сделала бы заказ не идеальным.

Открытие финансовых показателей

Чтобы способствовать культуре собственности, нужно делиться критической финансовой информацией с сотрудниками. Для многих закрытых компаний это будет серьезный отход от традиционного менталитета хранить информацию близко к себе. Управление в условиях полной открытости для всех сотрудников организации («Open Book Management») не требует дополнительного описания – вы открываете прибыли и убытки и бухгалтерский баланс для сотрудников и инвестируете время, помогая им понять финансовую деятельность компании.

Есть умные способы сделать это, и, как и раньше, держать определенную информацию конфиденциальной. Я ежеквартально проводил совещания, на которых на моей презентации в PowerPoint я делился уровнем продаж, валовой прибыли, уровнем затрат и прибыли до налогообложения, данными инвентаризации, размером дебиторской и кредиторской задолженности и бухгалтерского баланса. В некоторых вопросах данные были представлены в обобщенном уровне, и я не раскрывал данные индивидуальных зарплат или мой капитал в качестве собственника.

Я показал и, что более важно, объяснил различные соотношения (оборачиваемость, момент закрытия дебиторской задолженности, коэффициент быстрой ликвидности, коэффициент производительности и др.) и показал тренды, чтобы был заметен прогресс или его отсутствие. Я высказал мнение при обсуждении долга, чтобы подчеркнуть (косвенно и вежливо), что когда я отправился, например, в дорогостоящее путешествие, или уехал на дорогой машине, то поставил в опасность лишь мой запас средств, если банк потребует досрочный возврат кредита.

Одну интересную демонстрацию, которую я проводил по крайней мере один раз в год, была «Уберите копейки». Я показывал сметный отчет о прибылях и убытках компании со всеми данными в долларах и процентах продаж. Таким же образом я показывал баланс и основные изменения в инвентаризации и дебиторской задолженности. Затем я ставил на стол 100 копеек и выбирал сотрудника, чтобы отнимать копейки из кучи по моему приказу. Во-первых, отнять 65 копеек стоимости товаров, которые мы продали. Тогда я спросил, сколько осталось, и (к счастью) большинство сотрудников ответил – 35. Тогда я приказал отнять 20 копеек на зарплаты... 3 копейки за коммунальные услуги... ну Вы поняли логику. Наконец, когда мы заканчивали с большими затратами, и оставалось 8 - 10 копеек слева, я напоминал работникам взять еще 4-5 копеек на налоги. Как правило, на столе оставалось 3-5 копеек.

Я их спрашивал, это ли то, что я как владелец положил в карман, и большинство отвечало, что так.

Вообще, наши запасы и дебиторская задолженность росла, и я объяснял, что доходы – это не одно и то же, что наличные. Я потом им сказал, что изменение активов составила 6 минус 7 копеек, и они не могли бы убрать еще 7 копеек со стола. Вы можете себе представить потрясенные выражения лиц, когда они сказали, что там нет столько. Я продолжал об ответственности и рисках собственности.

Все ли сотрудники понимают или хотя бы ценят усилия? Я признаю, что было больше, чем несколько пустых взглядов. Моя догадка в том, что около 30 процентов действительно поняли, что я говорил, около 40 процентов полу-поняли, а все остальные не имели ни малейшего понятия. Но это было усилия, чтобы быть подотчетным и прозрачным перед рабочими, а это имеет значение.

Показатели эффективности

Для усиления культуры собственности, необходимо подчеркивать показатели эффективности на регулярной основе; один метод я призываю проводить на ежеквартальных совещаниях компании. Центральное место во встречах, что я проводил, было обсуждение показателей эффективности, упомянутых выше, но я использовал эти встречи и для других видов деятельности. Поскольку наша компания была членом Международной организации по стандартизации ISO, мы собирали комментарии каждый квартал (ISO требует обратной связи), и я считал обязательным для себя читать 6-10 из наиболее похвальных комментариев, и вызывать аплодисменты для сотрудников, которых узнавали в комментариях.

Мы также имели награду Сотрудник квартала, которая была похожа на подобные номинаций такого рода, и, опять же, я призывал приветствовать победителя. Наконец, у нас была ежеквартальная награда «Яркие идеи» за лучшее предложение от работника. Дело в том, что чем чаще сотрудники были признаны, тем больше наша культура собственности подчеркивала важность их обязанностей и вклада.

Это были одни из самых ожидаемых частей ежеквартальных встреч: даже если ваши сотрудники стараются вести себя так, будто им все равно, что вы думаете, на самом деле им не все равно.

Расширение прав и возможностей работников

Если вы пытаетесь создать культуру собственности, вам нужно стать менеджером по принципу невмешательства. Собственность без расширения прав и возможностей не несет пользы; вы должны хотеть, чтобы сотрудники были инициативными и самостоятельными. Означает ли это, что вы отпустить управления предприятием на «автопилот» ? Абсолютно нет, но вы должны научиться не вмешиваться, если нет проблемы. Вы должны позволить определенный уровень риска, без наказаний и в пределах разумного. Будьте готовы, что несколько вещей могут пойти наперекосяк; научите рабочих, как это улучшить в следующий раз и закрепить успех. Вам нужно поощрить людей ниже вас, чтобы они принимали решения самостоятельно и не перекладывали ответственность на других.

Мои менеджеры знали, что, когда они обратятся ко мне с проблемой, я их сначала спрошу, какое они предлагают решения, а потом уже выскажусь сам.

Участие в прибыли

Дифференцированная вознаграждение – это тема сама по себе, и, вероятно, лучше всего об этом говорить в отдельной статье. Тем не менее, один принцип, который я разделял по собственности, был поддерживать то, о чем ты говоришь, деньгами. Мы имели ежеквартальный план по распределению прибыли, основанный на процентном отношении к чистой прибыли до вычета налогов за квартал, который был распространен среди всех сотрудников. Кроме того, если мы выходили на определенный уровень прибыли, был еще дополнительный бонус.

Формирование индивидуальных частей в прибыли, которое я использовал, было продолжительным, но следует сказать, что чеки на получение премии были долгожданные. Не менее важным было то, что мы публиковали уровень ежемесячных продаж и прибыли, так что все могли видеть прогресс. В результате, ни один из руководителей не имел необходимости стимулировать отделы продаж, обслуживания клиентов или работников склада, чтобы сделать необходимый рывок в последнюю минуту.

План наделения акциями персонала (ЭСОП) и План премирования персонала компании при повышении стоимости ее акций (План «фантомных акций»)

План ЭСОП – это окончательный фактор содействия культуре собственности. ЭСОП – это квалифицированный пенсионный план, согласно которому акции компании предоставляются сотрудникам на ежегодной основе на правах владения и индивидуальных выплат.

Существуют также значительные налоговые преимущества на прирост капитала для мажоритарного акционера, которые дает ЭСОП. Процесс внедрения ЭСОП требует ежегодной оценки акций компании, требует проверки всех фаз работы компании (качество управления, продажи, маркетинг, производительность труда).

Я посчитал этот «табель успеваемости» полезным инструментом для связи с сотрудниками/владельцами в вопросе, каким образом мы могли бы совместными усилиями улучшить компанию, а, следовательно, и наши доли собственности.

Если внедрение ЭСОП является слишком сложным процессом для владельцев контрольных пакетов акций, есть аналогичный подход, который, на самом деле, не передает акции сотрудникам, но укрепляет культуру собственности, а именно План «фантомных акций».

План «фантомных акций» отличается от ЭСОП несколькими особенностями, но основное отличие в том, что это не квалифицированный пенсионный план, а, следовательно, требует меньше проверок Министерства труда и налоговой службы. Еще одна особенность, что он зарезервирован только для топ-менеджеров. «Фантомные акции», как правило, привязаны к конкретным годовым показателям эффективности, которые достигаются за счет получателя этих условных акций, в отличие от ЭСОП, который направлен исключительно на корпоративную производительность.

Признаки культуры собственности

Как узнать, что вы достигли культуры собственности? К сожалению, это скорее путешествие, чем пункт назначения, или скорее как определение порнографии – я не могу описать это, но я точно узнаю это, когда увижу.

Я могу привести пример того, что видел в собственной компании, после чего убедился, что я создал правильную культуру собственности. Мы только что наняли нового работника на склад в агентстве по временному трудоустройству на испытательный срок. Однажды сотрудник отдела обслуживания клиентов сообщил о срочном заказе, однако должен был в тот день уйти, и заказ оказался в руках стажера. Он шел через склад, негодуя на этого [цензура] клиента, который отложил его поход домой. Я не могу рассказать вам, как я был горд услышать от одного из постоянных рабочих, который оттянул стажера в сторону и сказал ему, что «клиент платит за наши доходы». Возможно и не удивительно, что временный работник не долго работал с нами.

В другой раз мы с женой возвращались домой с ужина около в 9:00 холодным зимним вечером, и я зашел в офис, чтобы забрать некоторые документы для работы дома.

К моему удивлению, одна из наших сотрудниц отдела обслуживания клиентов, которая была в отпуске в течение 10 дней, сидела за своим столом и готовила бумаги, так что она, очевидно, на следующий день не была перегружена, когда приходили заказы. Бесценно.

Стоит ли создание культуры собственности усилий? Я могу только сказать, что за 20 лет, что я сам веду то, чему сейчас учу, у меня было...

  • ·         Работники склада (и другие) говорили мне, что хотят быть «пожизненно» в компании до такой степени, что они переехали ближе к офису, чтобы сократить путь к ней из дома.
  • ·         Средний срок пребывания в должности увеличивался постоянно.
  • ·         Превышение уровня отраслевых показателей производительности.
  • ·         Сотрудники советуют услуги компании родственникам и друзьям – лучшая рекомендация.

Ларри Гуд служил в течение 20 лет генеральным директором и владельцем дистрибьюторской компании R.T. Dygert International, и в настоящее время является президентом Goode Advisors Inc. Он может быть на связи по адресу Этот адрес электронной почты защищен от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. . 

Источник: MODERN DISTRIBUTION MANAGEMENT / VOL. 40, NO. 01 / JANUARY 10 2010

Read 6216 times