Четверг, 12 Декабрь 2013 16:00

Обучение культуре собственности: ПО-группы

Written by 
  • Создание культуры собственности
  • Кристофер Маккин, OwnershipAssociates
  • Опубликовано в Журнале права и финансов собственности рабочих,
  • Окленд: Национальный центр собственности работников (NCEO)
  • Том II, № 4, осень 1990, ст. 79 - 94.

Введение

Одной из самых заветных надежд сторонников программы ЭСОП является то, что владение акциями приведет к созданию «культуры собственности» в рамках компании. В этом желаемом предпринимательском рае, рабочие и менеджеры так спонтанно и регулярно «сначала думают о компании», когда сталкиваются с множеством возможностей экономии затрат на работе. Как и многие подобные надежды относительно собственности работников, большинство теперь понимают, что достижение широкого распространения «собственнического видения», которое лежит в основе идеи «культуры собственности», не гарантирует простое внедрение ЭСОП. Это требует немного работы.

Исследования по собственности работников (Конте, 1990 и Розен, 1987) указывают на фундаментальную связь между участием сотрудников в процессе принятия решений и положительными показателями ЭСОП. Если работникам в компаниях ЭСОП разрешаются некоторые практические меры для выражения их «права голоса» о своей работе и фирмы в целом, то, как утверждают исследователи, это мотивирует работников применять преимущества собственности в практической и конструктивной манере. Они будут чувствовать, что они, по сути, являются чем-то больше, чем пассивными акционерами, и действительно могут влиять на то, что происходит в «своей» компании.

Эти идеи о центральной роли механизмов участия в широком распространении культуры собственности в настоящее время являются общепринятыми. Исходя из них, различные технологии участия разрабатываются для сообщества ЭСОП, чтобы компании могли войти в этот новый мир участия работников.

То, что участием работников, по крайней мере частично, пренебрегают, делает еще более тонкой и сложной задачу построить общую культуры собственности на тех нормах и ценностях, которые лежат в основе образа мышления и поведения владельца. Вопрос в том, что заставит создать достаточные мотивационные основы для сотрудников, чтобы они стремились, в первую очередь, эффективно использовать свое право голоса? Какие культурные и поведенческие изменения, иначе говоря, необходимые для поддержания эффективного участия работников?

Интуитивно, казалось бы, что регулярных усилий в сфере коммуникации со стороны руководства в сторону персонала относительно значения собственности и качества работы компании было бы достаточно, чтобы удовлетворить интерес сотрудников и вызвать развитие культуры собственности. Но, поскольку большинство таких мероприятий в сфере коммуникации являются односторонними, в виде сообщений сверху вниз от руководства, есть основания сомневаться, насколько эффективными и долговечными могут быть эти меры на самом деле.

Кое-что из этого здания культуры собственности, что также может быть аргументом, является достижимым лишь «в движении», через ежедневное общение и работу в новых структурах принятия решений с участием работников. Многое из этого, однако, также должно иметь более прямой и открытый процесс функционирования. Некоторые виды ежедневной коммуникации используются и в большинстве компаний, однако, вероятно, не для создания диалога между работниками и менеджерами относительно значения долевой собственности.

Природа «собственнических» взглядов

«Собственнические» взгляды лежат в основе частной, индивидуальной интерпретации или теории о значении собственности. Собственность является одним из первичных, «горячих» понятий американской культуры, как флаг или религия, которые могут быть источником интенсивных споров. Каждый человек имеет некоторый личный опыт, связанный с понятием собственности, от владения машиной, домом или иным имуществом, и каждый создал свой набор ожиданий о том, что предусматривают отношения собственности.

В зависимости от того, как собственность фирмы передается сотрудникам в каждой конкретной фирме, сотрудники, которые стали совладельцами, переносят свои личные представления о смысле собственности на установку по собственности работников. Основной задачей в обучении культуры собственности, вероятно, должно быть развитие положительной, коллективной концепции о значении собственности. Достижение этой коллективной точки зрения, однако, не обязательно приходит автоматически.

«ПО-группы» («R&R Groups»™) следует рассматривать в качестве одного из механизмов оказания помощи в построении концепции собственности и коллективной культуры собственности в рамках рабочего места. «R&R» означает «Права и Обязанности» («Rights and Responsibilities»). Суть заключается в упражнениях с обсуждения в рамках малых групп, которые организованы так, чтобы обеспечить реалистичную, полезную, стимулирующую к действию демонстрацию дилемм, которые служат примером «реального мира» владения бизнесом.

В реальном мире право собственности – это не только права и возможность высказывать свое мнение и наблюдать за людьми, которые реагируют на нее соответствующим образом. Речь также идет об обязанностях, о уверенности в том, что организация успешно функционирует и достигает цели до, во время и после философских дискуссий по вопросу, какой она должна быть. Фундаментальная образовательная цель ПО-групп – помочь в достижении оценки необходимого баланса собственности; дать понимание, что успешное право собственности влечет за собой как права, так и обязанности.

Практика ПО-групп

ПО-группы предусматривают упражнения по обсуждению в малых группах с использованием сценариев дилемм, изображающих типичную напряженность и проблемы «реальной жизни», которые, как правило, стоят перед фактическими владельцами бизнеса. В случае, если эти дискуссии происходят под руководством подготовленного лидера и в безопасной и конфиденциальной обстановке, они могут предоставить сотрудникам и менеджерам возможность опробовать взгляды друг друга на практике в своеобразной «ролевой игре», и услышать непосредственно от своих коллег, насколько эти взгляды эффективны в решении конкретной дилеммы. Личные «теории» работников о том, что правильно, справедливо и ответственно, выносятся в безопасное публичное место, где они могут соревноваться и быть обжалованы взглядами других людей.

В ПО-упражнениях используются две основные темы, связанные с собственностью, которые демонстрируют реальные проблемные ситуации: первая тема – права и обязанности, вторая - риски и вознаграждения. Дилеммы относительно прав и обязанностей сосредотачиваются прежде всего на основных вопросах справедливости и ответственности, которые характеризуют жизнь в работе организации. Эти темы хорошо известны всем организациям. Важность этих тем увеличивается, однако, в условиях собственности работников на компанию. Проблемы, которые ранее в условиях традиционной собственности и методов управления «подметались под ковер», теперь воспринимаются как «наши» проблемы, требующие прямого рассмотрения и обсуждения работниками-собственниками.

Дилеммы относительно рисков и вознаграждений сосредотачиваются больше на экономическом аспекте деловой жизни, изображая тяжелые компромиссы, с которыми владельцы/менеджеры сталкиваются в их процессе принятия решений. Эти дилеммы особенно полезны, чтобы дать точную оценку концепциям инвестиций, регулярного спроса в конкурентной среде для того, чтобы отложить немедленное получение вознаграждения в ожидании потенциальных доходов в будущем с расширением доли рынка.

Образец ПО-дилеммы (в данном случае в отношении прав и обязанностей, см. ниже) должен помочь проиллюстрировать концепцию ПО-дискуссий. Эти дилеммы обычно рассматривают после более общего, предыдущего упражнения с «прояснения ценностей», которая имеет дело с темой совместной собственности работников. Самой работой групп должен руководить специально подготовленный куратор, который имеет опыт подобного руководства.

Образец дилеммы – «Тонар графика»

«Тонар графика» является 20-летней фирмой, разрабатывающей программное обеспечение для бизнеса и промышленности и имеющей хорошие показатели роста. Со штаб-квартиры, в двух шагах от реки Чарльз, им видно Массачусетский технологический институт (MIT) и Гарвард, а также другой известный программистский центр в городе, Quotus Development, основатель знаменитой программы электронных таблиц «4-5-6».

«Тонар» работает с четырех региональных отделений в Новой Англии, каждая из которых направлена на ту или иную отрасль и ее потребности в разработке программного обеспечения. В целом, в этих офисах и штаб-квартире работает 300 сотрудников. В 1989 году основатели «Тонар», Билл и Сара Стерн, внедрили ЭСОП, который сейчас владеет 40% акций компании. Супруги Стерн, которым теперь едва за пятьдесят, не уверены в будущем планов распределения акций, подобных ЭСОП. Однако, они склоняются к идее продажи контрольного пакета акций их компании своим работникам через веру в саму концепцию и необходимость держаться за квалифицированных работников. По крайней мере, они склонялись к этому направлению еще в прошлую пятницу.

Хелен Мерфи – новый менеджер по развитию продукции в недавно открывшемся офисе «Тонар» в городе Вустер, штат Массачусетс. Она является выпускником колледжа, ей примерно 25, и она имеет впечатляющий опыт в области компьютерных наук и ведения бизнеса.

Офис в Вустере, что открыт уже три с половиной года, работает очень хорошо. Он отвечает за разработку некоторых особо успешных приложений для медицинского рынка. Хелен, оказывается, сыграла важную роль в разработке оригинальной сделки с местным университетом-больницей для испытания нескольких новых программ для анализа крови. Прибыли для офиса в Вустере были сказочные, учитывая новые бизнес возможности, которые открываются по всей стране. Старые офисы «Тонар Графики» в Кембридже, Хартфорде и Нью-Хейвене сохраняют свои позиции, хотя офис в Кембридже, старейший из группы, и до сих пор действующие штаб-квартиры имели свое первое значительное падение прибыли в прошлом финансовом году.

Во время недавнего визита в штаб-квартиру в Кембридже для встречи всех руководителей разработки продуктов, Хелен, которая прибыла рано, наткнулась на копию последней консолидированной финансовой отчетности, лежавшую на столе секретарши. Супруги Стерн никогда не скрывали отчетность компании, в частности, от заинтересованных сотрудников. Откровенно говоря, сотрудники Тонара никогда и не проявляли к ней интереса. Поэтому, когда Хелен попросила секретаршу Стернов, Джойс, не могла бы она сделать ей копию, Джойс ответила: «Почему бы нет, в конце концов, мы все владельцы теперь, не так ли?»

Фил Файн, офис-менеджер в Вустере, был не в восторге от поднятия этого вопроса, когда Хелен и Джон начали обсуждать это с ним на следующий день. «Файл вот там, Хелен», сказал он, беря куриный сэндвич в кафетерии компании. «Мы и так имеем над чем беспокоиться в эти дни без создания вражды с семьей Стерн. Я слышал, что Quotus разрабатывает какое-то новое программное обеспечение для медицинского рынка. Давайте держать наши глаза на зеркале заднего вида для готовности к изменениям конкурентов  вместо того, чтобы смотрит на наши кошельки.»

Комментариев Фил Файна было достаточно, чтобы охладить в Хелен новообретенную «праведность владельца». Тем не менее, Билл и Сара Стерн почувствовали неладное на ежемесячных собраниях управления, что были в пятницу в Кембридже. Хелен, которая вместе со своими коллегами по разработке продуктов посещала эти встречи в прошлом году, была будто не в себе. «Что-то не так, Хелен?», - Спросил Билл Стерн в конце заседания в пятницу, когда Хелен продолжала смотреть в окно конференц-зала, даже после того, как Билл откашлялся третий раз, чтобы попытаться направить его внимание на его замечания о финансах компании.

«Ну, Билл», - ответила Хелен, - «Не совсем, я думаю, ну, может, да, но я просто не знаю, как донести это и вообще должна ли я, но я видела наши недавние финансовые отчеты, может это не мое дело, но я боюсь, что мы, сотрудники Вустерского отделения, могли быть обделены. Ведь наша прибыль составляет почти 40 % всех доходов за последние годы, но мы только одно из четырех отделений.»

Билл Стерн посмотрел на Сару Стерн. Сара посмотрела на Билла. Оба знали, что думает каждый из них. Они помнили первые восемь лет в Кембридже, когда они были одни и зарабатывали немного денег, инвестируя все, что было, в технологии, которые давали немного прибыли. Затем переезд в Хартфорде, после серии контрактов со страховыми компаниями появились некоторые надежды, но, все же, прибыли было не так много.

Теперь, 20 лет спустя, после их совместного инвестирования в создание медицинского исследовательского центра в Вустере, они допрошены 25-летней девушкой, которая, как оказалось, является блестящим профессионалом, достаточно неплохим человеком и, вероятно, ключом к будущему предприятия, а также является совладельцем компании. Фил Файн пристально посмотрел на Хелен. Ее коллега Джон уставился на свои ботинки. Сара Стерн заговорила. «Твой вопрос является важным моментом, Хелен, но, боюсь, у нас нет времени, чтобы решить его прямо сейчас. Мы поговорим с Филом об этом и вернемся ко всем вам с некоторой информацией чуть позже».

Обсуждение в группах

После группового чтения дилеммы, подобной этой, начинается обсуждение. Есть несколько методов организации ПО-дискуссии, которые могут соответствовать уровню комфорта рабочей группы. Некоторые группы будут реагировать лучше, если они получат шанс «воплотить в жизнь» дилемму через ролевые игры. Другие готовы перейти к обсуждению прямо после чтения.

Специально подготовленные кураторы должны двигать обсуждение в группе по определенным основным тематическим вопросам и заботиться, чтобы привлечь мысли наименее активных участников. После 30-60 минут групповой дискуссии, главный куратор помогает подвести итоги обсуждения и начинается процесс (часто проводится в отдельной сессии) выработки практических результатов обсуждения для жизни в таких организациях, о которых шла речь в дилемме.

ПО-дилеммы, такие как случай с «Тонар Графика», намеренно сформулированы так, чтобы не иметь четких, простых ответов на проблемы, о которых в них идет речь. Действительно ли Хелен такая настойчивая, эгоистичная, чтобы не принимать во внимание ее замечания? Если бы вы были ответственны за набор молодых талантов к вашей фирме, вы могли бы себе позволить оттолкнуть таких людей как Хелен? С другой стороны, Хелен, действительно, вроде бы не до конца понимает определенные ключевые понятия, связанные со справедливостью, прошлыми инвестициями тех, кто пришел перед нею, которые (по крайней мере частично) сделали ее успех возможным. Как она должна быть обучена этими уроками?

Каждый из участников этих вымышленных дилемм, можно сказать, имеет законную точку зрения, что в определенной мере отражает точки зрения участников ПО-групп из реальной жизни их рабочего процесса. Ключевым моментом, кроме самой дискуссии, здесь является возможность этим различным точкам зрения быть высказанными публично и возможность их сопоставить, что может принести пользу в будущем при возникновении подобных ситуаций.

Поскольку обучение в ПО-группах не происходит за один или два занятия, ПО-группы работают лучше, когда они интегрируются в более крупное, непрерывное обучение культуре собственности. Опыт дискуссий в небольших ПО-группах, однако, должен быть не менее ежегодным «ритуалом» для каждого сотрудника-владельца. Сотрудники должны быть в состоянии предвидеть, что будет такая возможность как ПО-группа, где все их интерпретации о том, что такое «справедливое» отношение и «справедливая» основа для политики компании, можно выразить и обсудить.

Однако, мост от гипотетических ситуаций, что обсуждаются в ПО-группах, к обсуждению фактической или предлагаемой политики компании, должен быть построен очень тщательно. Хотя ПО-группы могут служить очень полезной прелюдией к реальному обсуждения политики компании, их главной целью не является принятие решений по самой политики.

Вместо этого, ПО-группы должны быть, в первую очередь, образовательным инструментом, который может способствовать развитию тех или иных социальных и познавательных навыков в понимании взглядов других людей, в частности, коллег. Такой навык как «понимание других взглядов» («perspective-taking skill»), а именно различных индивидуальных и групповых интересов, формирует эффективную основу для решения определенных дилемм в реальной жизни, с которыми может столкнутся конкретное предприятие, принадлежащее работникам. Применение этого навыка на практике может предусматривать совсем другой тип заседаний, например, собрание отдела или всей компании, не обязательно по образцу самых ПО-групп.

Решению о введении реальных примеров для ПО-групп в качестве образовательного инструмента должно предшествовать четкое определение практических целей управления предприятием. Хочет ли руководство использовать эти занятия для более четкого понимания работниками той или иной проблемы компании? Или руководство хочет использовать ПО-группы в качестве своеобразного «неофициального опроса» для оценки поддержки конкретных стратегических вариантов? Любая из этих целей является потенциально законной и полезной, но они должны, тем не менее, быть сформулированы заранее к запланированным дискуссиям в ПО-группах.

Каков желаемый результат ПО- опыта? Ни один результат не гарантирован, но, как минимум, ПО-группы должны привести их участников к возможности лучше понять точки зрения или представления других участников группы. Такое лучшее понимание друг друга может обеспечить основу для лучшего качества связи, терпимости и уважения к мнению коллег. Однако, как максимум, ПО-группы, особенно в сочетании с тренингами для развития «навыков владельца» в основных финансовых вопросах, со временем могут привести к качественному прогрессу в индивидуальном и групповом навыке «понимания других взглядов» и к более осмысленному пониманию принципов ведения бизнеса.

Историческая справка

Оригинальную идею ПО-групп можно свести к двум источникам вдохновения: американской прагматической школе философии, которая наиболее тесно ассоциируется с Джоном Дьюи (1938) и более современным адаптациям многих идей Дьюи социальным психологом Лоуренсом Кольбергом (1972, 1986). Джон Дьюи был активным и уважаемым академическим философом и эссеистом в начале ХХ в. в университете Чикаго. Он интересовался, в первую очередь, развитием демократической культуры в американском обществе. Дьюи жаловался, что существующие организационные структуры в школах, на предприятиях и общинах сделали немного для стимулирования активного и крайне необходимого морального диалога и развития умения общественных групп «понимать другие взгляды», что он считал основой демократического общества.

В 30-е годы прошлого века Дьюи пытался воплотить свои идеи в жизнь путем создания достаточно успешной демократической «Школы-лаборатории» в Университете Чикаго (Cremin, 1962). Последователи Дьюи, включая гарвардского социального психолога Лоуренса Кольберга (1923-1987) и его аспирантов, в дальнейшем развили идеи поощрения практического нравственного диалога в различных учреждениях, включая школы и предприятия.

Под руководством Кольберга были разработаны учебные программы и материалы для облегчения практики подобных дискуссий среди институциональных участников, которые уделяют важное внимание честности правил и политики этих дискуссий. Как утверждал Кольберг и его сторонники: открытые, хотя и структурированные, обсуждения этих вопросов могли бы вдохнуть жизнь в новый, прогрессивный уровень умения «понимать взгляды друг друга» и новый уровень уважения к этим учреждениям со стороны их членов: учеников, сотрудников, или граждан. Исследование Пауэра, Хиггинса, Кольберга (1989) и других предоставили эмпирическое обоснование требований современного развития в сфере умения «понимать другие взгляды» и группового восприятия справедливости.

Кристофер Маккин (1984), после Уайта, Йоханнесона (1978) и других, расширяет исследования Кольберга собственным исследованием развития конкретных ожиданий работника по собственности в рамках предприятия, основанного на собственности работников.

Выводы

Поскольку целью усилий по коммуникации, образованию и организационному развитию в компаниях, которыми владеют работники, является углубление общего понимания принципов успешного бизнеса, то образовательные методики должны быть разработаны именно на выполнение этой задачи. Однако, в реальной жизни на большинстве предприятий такие упражнения относительно осознания ключевых бизнес-принципов, а именно прав и обязанностей, и рисков и выгод, являются упражнениями, «зарезервированными» исключительно для привилегированного меньшинства в верхней части организационной структуры.

По иронии судьбы, от этих лидеров часто можно услышать жалобы, что их сотрудники просто не достаточно ответственные и они не понимают сложности бизнес-решений. Немногие из этих лидеров, за некоторыми исключениями, что-то делают для исправления ситуации. Для достижения компанией с собственностью работников своего потенциала, этой монополии руководства по основным темам и практикам собственности должен быть положен конец. Рабочие и менеджеры должны научиться обмениваться пониманием этих основных принципов.

Вопрос в том, как сотрудникам достичь такого понимания этих ключевых вопросов собственности, которое бы принимало их там, где они сегодня и вело ко все более глубокому, осмысленному пониманию. Простое введение ЭСОП не решит дело. Навыки владельца должны быть изучены. Работникам необходима практика, чтобы научиться быть собственниками. ПО-группы является формой «практики» такой собственности. В сочетании с эффективной коммуникацией и программой участия работников, они могут помочь в реализации смелых устремлений в сфере собственности.

Ссылки:

  1. Conte, Michael and Svejnar, Jan. "The Performance Effects of Employee Ownership Plans," inPaying for Productivity: A Look at the Evidence. Alan S. Blinder, Ed., Brookings Institution, 1990.
  2. Cremin, L.A. The Transformation of the School: Progressivism in American Education 1876-1957. New York Alfred Knopf, 1962.
  3. Dewey, John. Experiences and Education. New York: Collier, 1963 (originally written in 1938).
  4. Johanneson, Jannette, and Whyte, William F. "Organizational Strategies for Preserving Jobs and Strengthening Local Economies," Department of Labor Small Grant # 91-36-76-39, 1978.
  5. Kohlberg, Lawrence and Mayer, Rochelle. "Development as the Aim of Education," Harvard Educational Review, Vol. 42, No. 4, 1972, 449-496.
  6. Mackin, Christopher. The Social Psychology of Ownership: A Case Study of a Democratically Owned Firm. Unpublished Doctoral Dissertation, Harvard Graduate School of Education, 1984.
  7. Ownership Associates. R & R Groups ™ Handbook. Unpublished educational materials, Ownership Associates, Inc., Cambridge, MA, 1989.
  8. Power, Clark, Higgins, A., and Kohlberg, L. Lawrence Kohlberg's Approach to Moral Education. New York: Columbia University Press, 1989.
  9. Rosen, Corey and Quarrey, Michael. "How Well is Employee Ownership Working?" Harvard Business Review, 65, Sep. -Oct. 1987, 126-9.

 

Источник: Ownership Associates Inc.

Read 7189 times