Четвер, 12 грудня 2013 15:56

Ларі Гуд - Створення культури власності

Written by 

Досвід одного виконавчого директора у будівництві високомотивованої корпоративної культури

Автор цієї статті, 20-річний власник і генеральний директор дистриб'юторської компанії, говорить про переваги і виклики в перетворенні культури своєї компанії на такий її тип, де співробітники беруть власність і виходять за рамки своєї повсякденної діяльності, щоб робити все можливе, що потрібно для компанії.

Автор: Ларрі Гуд

Одного разу я мав задоволення слухати генерала у відставці Арнольда Шварцкопфа, який виступав на тему лідерства. Перефразовуючи його слова, лідерство – це змусити робити інших те, що вони, зазвичай, не роблять добровільно. У культурі власності, співробітники добровільно роблять ту роботу, яку вони, зазвичай, не повинні виконувати.

При відвідуванні сотень компаній, я спостерігав дуже різні корпоративні культури. Здебільшого, не потрібно багато часу, щоб відчути суворе авторитарне правління, або, навпаки, менталітет байдужості і роботи аби як. Іноді, після декількох відвідин, я зустрічав співробітників, особливо тих, що на нижньому ешелоні, які беруть на себе більше відповідальності та підзвітності за справи, ніж того вимагає їх традиційний опис роботи. Я називаю це «культурою власності».

Визначення культури власності

Що таке культура власності? Моє визначення: коли працівники проявляють на роботі індивідуальну мотивацію вийти за рамки своїх повсякденних обов’язків, щоб зробити все, що найкраще для компанії.

Яка окупність створення культури власності? Це повернення на інвестиції, яке є як матеріальне, так і нематеріальне. У культурі власності, на мій погляд, є наступні переваги:

  • ● Вищий рівень втримання працівників, зниження витрат на найм і навчання.
  • ● Краще ставлення. Щасливий працівник робить щасливими клієнтів.
  • ● Почуття обов’язку/особиста зацікавленість вища, що призводить до ...
  • ● Більш високої продуктивності. ЕСОП-асоціації публікують дослідження, в яких стверджується, що продажі на одного співробітника майже на 9 відсотків вищі в компаніях, які застосовують ЕСОП, в порівнянні зі звичайними компаніями, і що норма прибутку складає на 2,7 відсотків вище відповідно.

Дозвольте мені сказати з більш особистої точки зору. Як давній член асоціації торговельної індустрії, R.T. Dygert регулярно брала участь у щорічних дослідженнях бенчмаркінгу (раціоналізація господарської діяльності з урахуванням досвіду передових компаній), які проводила асоціація. Майже постійно наші продажі на одного працівника складали від 75 до 100 відсотків вище, ніж в середньому по членах асоціації. Цілий ряд чинників може сприяти цій нерівності, такі як сегмент ринку/продукту або географія, але я б сказав, що принаймні одним компонентом успіху була наша культура власності.

Закласти основи

З чого почати, щоб створити культуру власності? Це може здатися занадто спрощеним, але бажання має починатися з самого верху. Генеральний директор або президент повинен спочатку повірить у потенційні вигоди і бути готовим прийняти зміни в тому вигляді, якими вони мають буть.

Вони повинні бути готові відпустити сильну, авторитарну владу і перейти від ролі диктатора (незалежно від того, наскільки доброго) до ролі лідера, «рівного серед рівних». Вище керівництво повинно прийняти стиль управління «ми, а не я» і «працювати з кимось, а не для когось».

Є певні основи управління, які повинні бути на першому місці. Зрозуміло і чітко написані посадові обов’язки допоможуть співробітникам зрозуміти мінімальні очікування. Там повинні бути відомчі та індивідуальні цілі й обов'язки, розроблені і оцінені на регулярній основі. Нарешті, і це може бути для багатьох вихідним пунктом, власники повинні ознайомитися з думками щодо поліпшення роботи компанії та кожного робітника, спочатку даючи слово найнижчій ланці і закінчуючи найвищою. Це перший будівельний блок у культурі власності.

Ви повинні продемонструвати повагу на всьому шляху в подальшому. Для відділу продажів виглядає дуже легко оцінювати себе більш важливим, ніж відділ прийому (напр. матеріалів), але завдання керівника полягає у підвищенні самооцінки всіх груп, тому варто дати зрозуміти, що всі вони важливі для успіху компанії.

Я докладав регулярні зусилля, щоб підняти важливість найменш оплачуваного відділу компанії - складського. Я часто кажу їм, що їх робота щодо правильної комплектації та упаковки наших продуктів була нашим останнім шансом добре виглядати для наших клієнтів. Я підкреслював, що не мало значення, наскільки професійним був наш продавець або відділ обслуговування клієнтів, якщо комплект, який поставлявся клієнту, не містив необхідних деталей.

Інша дія, яку я періодично робив, була складання схеми або переліку всіх елементів, які необхідні для «повного порядку». Я хотів би особливо підкреслити важливість включення декількох кроків від кожного відділу. Чи було замовлення підготовано належним чином, чи всі необхідні елементи увійшли в замовлення, чи пакувальний лист відображає правильну кількість елементів і чи на рахунку узгоджена з клієнтом ціна? До того часу, як ми закінчували складати навіть короткий список всіх елементів, там, як правило, було вже не менше 20-30 кроків до ідеального порядку. Я хотів би підкреслити, що навіть одна помилка зробила б замовлення не ідеальним.

Відкриття фінансових показників

Щоб сприяти культурі власності, потрібно ділитися критичною фінансовою інформацією з працівниками. Для багатьох закритих компаній це буде серйозний відхід від традиційного менталітету зберігати інформацію близько до себе. Управління в умовах повної відкритості для всіх співробітників організації («Open Book Management») не потребує додаткового описання - ви відкриваєте прибутки і збитки та бухгалтерський баланс для співробітників і інвестуєте час, допомагаючи їм зрозуміти фінансову діяльність компанії.

Є розумні способи зробити це, та, як і раніше, тримати певну інформацію конфіденційною. Я щоквартально проводив наради, на яких на моїй презентації в PowerPoint я ділився рівнем продажів, валовим прибутком, рівнем витрат і чистого прибутку до оподаткування, даними інвентаризації, розміром дебіторської та кредиторської  заборгованості та бухгалтерського балансу. У деяких питаннях дані були подані в узагальненому рівні, і я не розкривав дані індивідуальних зарплат або мій капітал як власника.

Я показав і, що більш важливо, пояснив різні співвідношення (оборотність, період погашення дебіторської заборгованості, коефіцієнт швидкої ліквідності, коефіцієнт продуктивності тощо) і показав тренди, щоб був помітний прогрес або його відсутність. Я висловив думку при обговоренні боргу, щоб підкреслити (побічно і ввічливо), що коли я відправився, наприклад, у дорогу подорож, або поїхав на дорогій машині, то поставив у небезпеку лише мій запас коштів, якщо банк вимагатиме дострокове повернення кредиту.

Одну цікаву демонстрацію, яку я проводив би принаймні один раз на рік, була «Приберіть копійки». Я показував кошторисний звіт про прибутки і збитки компанії з усіма даними в доларах та відсотках продажів. Таким же чином я показував баланс і основні зміни в інвентаризації та дебіторській заборгованості. Потім я ставив на стіл 100 копійок і обирав співробітника, щоб віднімати копійки з купи по моєму наказу. По-перше, відняти 65 копійок за вартість товарів, які ми продали. Тоді я запитав, скільки залишилося, і (на щастя) більшість співробітників відповіло – 35. Тоді я наказав відняти 20 копійок на зарплати ... 3 копійки за комунальні послуги ... ну Ви зрозуміли логіку. Нарешті, коли ми закінчували з великими витратами, і залишалося 8 - 10 копійок ліворуч, я нагадував працівникам взяти ще 4 – 5 копійок на податки. Як правило, на столі залишалось 3 - 5 копійок.

Я їх запитував, чи це те, що я як власник поклав у кишеню, і більшість відповідало, що так.

Взагалі, наші запаси і дебіторська заборгованість зростала, і я пояснював, що прибутки – це не одне й те ж саме, що готівка. Я потім їм сказав, що зміна активів склала 6 мінус 7 копійок, і чи вони не могли би прибрати ще 7 копійок зі столу. Ви можете собі уявити приголомшений вираз обличь, коли вони сказали, що там немає стільки. Я продовжував про відповідальність і ризики власності.

Чи всі співробітники розуміють або принаймні цінують зусилля? Я визнаю, що було більше, ніж кілька порожніх поглядів. Моя здогадка в тому, що близько 30 відсотків дійсно зрозуміли, що я говорив, близько 40 відсотків напів-зрозуміли, а всі решта не мали ні найменшого поняття. Але це було зусилля, щоб бути підзвітним та прозорим перед робітниками, а це має значення.

Показники ефективності

Для посилення культури власності, необхідно підкреслювати показники ефективності на регулярній основі; один метод я закликаю проводити на щоквартальних нарадах компанії. Центральне місце в зустрічах, що я проводив, було обговорення показників ефективності, згаданих вище, але я використовував ці зустрічі і для інших видів діяльності. Оскільки наша компанія була членом Міжнародної організації по стандартизації ISO, ми збирали коментарі кожний квартал (ISO вимагає зворотного зв'язку), і я вважав обов'язковим для себе читати 6 - 10 з найбільш похвальних коментарів, і викликати оплески для співробітників, яких впізнавали в коментарях.

Ми також мали нагороду Співробітник кварталу, яка була схожа до подібних номінацій такого роду, і, знову ж таки, я закликав вітати переможця. Нарешті, у нас була щоквартальна нагорода «Яскраві ідеї» за кращу пропозицію від працівника. Справа в тому, що чим частіше співробітники були визнані, тим більше наша культура власності підкреслювала важливість їх обов’язків та внеску.

Це були одні з найбільш очікуваних частин щоквартальних зустрічей: навіть якщо ваші співробітники намагаються вести себе так, наче їм все одно, що ви думаєте, насправді їм не все одно.

Розширення прав і можливостей працівників

Якщо ви намагаєтеся створити культуру власності, вам потрібно стати менеджером з принципом невтручання. Власність без розширення прав і можливостей не несе користі; ви повинні хотіти, щоб співробітники були ініціативними і самостійними. Чи означає це, що ви маєте відпустити керування підприємством на «автопілот»? Абсолютно ні, але ви повинні навчитися не втручатися, якщо не має проблеми. Ви повинні дозволити певний рівень ризику, без покарань і в межах розумного. Будьте готові, що кілька речей можуть піти наперекосяк; навчіть робітників, як це поліпшити наступного разу і зміцнити успіх. Вам потрібно заохотити людей нижче вас, щоб вони приймали рішення самостійно і не перекладали відповідальність на інших.

Мої менеджери знали, що, коли вони звернуться до мене з проблемою, я їх спочатку запитаю, яке вони пропонують рішення, а потім вже висловлюсь сам.

Участь у прибутку

Диференційована винагорода - це тема сама по собі, і, ймовірно, найкраще про це говорити в окремій статті. Тим не менш, один принцип, який я поділяв щодо власності, був підтримувати те, про що ти говориш, грошима. Ми мали щоквартальний план з розподілу прибутку, заснований на процентному відношенні до чистого прибутку до вирахування податків за квартал, який був поширений серед всіх співробітників. Крім того, якщо ми виходили на певний рівень прибутку, був ще додатковий бонус.

Формування індивідуальних часток у прибутку, яке я використовував, було довготривалим, але варто сказати, що чеки на отримання премії були довгоочікувані. Не менш важливим було те, що ми публікували рівень щомісячних продажів і прибутку, так що всі могли бачити прогрес. У результаті, жоден з керівників не мав необхідності стимулювати відділи продажів, обслуговування клієнтів або працівників складу, щоб зробити необхідний ривок в останню хвилину.

План наділення акціями персоналу (ЕСОП) та План преміювання персоналу компанії при підвищенні вартості її акцій (План «фантомних акцій»)

План ЕСОП – це остаточний фактор сприяння культурі власності. ЕСОП - це кваліфікований пенсійний план, згідно з яким акції компанії надаються співробітникам на щорічній основі на правах володіння та індивідуальних виплат.

Існують також значні податкові переваги на приріст капіталу для мажоритарного акціонера, які дає ЕСОП. Процес впровадження ЕСОП вимагає щорічної оцінки акцій компанії, що вимагає перевірки всіх фаз роботи компанії (якість управління, продажі, маркетинг, продуктивність праці).

Я порахував цей «табель успішності» корисним інструментом для зв'язку зі співробітниками/власниками у питанні, яким чином ми б могли спільними зусиллями поліпшити компанію, а, отже, і наші частки власності.

Якщо впровадження ЕСОП є занадто складним процесом для власників контрольних пакетів акцій, є аналогічний підхід, який, насправді, не передає акції співробітникам, але зміцнює культуру власності, а саме План «фантомних акцій».

План «фантомних акцій» відрізняється від ЕСОП кількома особливостями, але основна відмінність у тому, що це не кваліфікований пенсійний план, а, отже, потребує менше перевірок Міністерства праці та податкової служби. Ще одна особливість, що він зарезервований тільки для топ-менеджерів. «Фантомні акції», зазвичай, прив'язані до конкретних річних показників ефективності, що досягаються за рахунок одержувача цих умовних акцій, на відміну від ЕСОП, який спрямований виключно на корпоративну продуктивність.

Ознаки культури власності

Як дізнатись, що ви досягли культури власності? На жаль, це швидше подорож, ніж пункт призначення, або скоріше як визначення порнографії - я не можу описати це, але я точно впізнаю це, коли побачу.

Я можу навести приклад того, що бачив у власній компанії, після чого переконався, що я створив правильну культуру власності. Ми тільки що найняли нового працівника на склад в агентстві з тимчасового працевлаштування на випробувальний термін. Одного вечора співробітник відділу обслуговування клієнтів повідомив про термінове замовлення, однак сам мав у той день піти, і замовлення опинилось в руках стажера. Він йшов через склад, обурюючись на цього [цензура]  клієнта, що відклав його похід додому. Я не можу розповісти вам, як я був гордий почути від одного з постійних робочих, який відтягнув стажера в бік і сказав йому, що «клієнт платить за наші прибутки». Можливо й не дивно, що тимчасовий працівник не довго працював з нами.

Іншого разу ми з дружиною поверталися додому з вечері близько о 9 годині холодним зимовим вечором, і я зайшов в офіс, щоб забрати деякі документи для роботи дома.

На мій подив, одна з наших працівниць відділу обслуговування клієнтів, яка була у відпустці протягом 10 днів, сиділа за своїм столом і готувала папери, так що вона, очевидно, наступного дня не була перевантажена, коли приходили замовлення. Безцінно.

Чи створення культури власності варте зусиль? Я можу тільки сказати, що за 20 років, протягом яких я сам впроваджую те, чому зараз навчаю, у мене було...

  • ● Працівники складу (та інші) казали мені, що хочуть бути «довічно» в компанії до такої міри, що вони переїхали ближче до офісу, щоб скоротити шлях до неї з дому.
  • ● Середній термін перебування на посаді збільшувався постійно.
  • ● Перевищення рівня галузевих показників продуктивності.
  • ● Співробітники радять послуги компанії родичам і друзям – найкраща рекомендація.

Ларрі Гуд служив протягом 20 років генеральним директором та власником дистриб'юторської компанії R.T. Dygert International, і в даний час є президентом Goode Advisors Inc. Він може бути на зв’язку за адресою Ця електронна адреса захищена від спам-ботів. вам потрібно увімкнути JavaScript, щоб побачити її. .

Джерело: MODERN DISTRIBUTION MANAGEMENT / VOL. 40, NO. 01 / JANUARY 10, 2010

Read 7501 times